Découvrez l’article de notre expert Lean Gustave Paoli pour comprendre comment nous faisons pour que nos stagiaires perçoivent la force du Management visuel lors de nos formations.
Je me rends compte que l’attention est flottante, les regards dans le vague et les hochements de tête pas trop empreints de politesse. Si je ne fais rien, cela va se transformer très vite en bâillements et en trépignements agacés. Je comprends vite qu’ils ne réagissent pas à ce que je dis, mais à l’image qu’ils se font de ce qu’est le management visuel.
C’est parfois intéressant d’employer une désignation étrangère.
Je me prends alors à regretter qu’il n’existe pas un mot japonais employé couramment par les experts
Lean Six Sigma pour désigner ce que l’on entend sous le vocable de management visuel. En effet, quand on introduit un nouveau mot inconnu, la première étape est de le définir, ce qui permet à l’expert, au formateur, de le placer d’emblée sur le bon terrain en limitant les pollutions liées aux « a priori » associés à une désignation empruntée au langage courant. Car le piège est alors que le stagiaire n’écoute plus le message brouillé par l’idée qu’il se fait du sujet.
Pour éviter cette difficulté de compréhension du management visuel, nous le mettons en œuvre avant de le nommer.
Notre pratique la plus courante sur le sujet est de mettre en œuvre dans l’enceinte de la formation des formes de management visuel qui viendront donner corps à la notion telle que nous entendons la transmettre avant que de lui affecter une étiquette. Eviter de nommer permet alors de retarder ou même empêcher la mise en place de filtre à l’écoute. Une fois expérimentée une mise en œuvre du management visuel, que ce soit pour partager un standard, pour mettre en évident un écart de performance ou bien favoriser l’identification d’une solution par le groupe, il sera plus facile d’y associer une désignation comme « management visuel ».
Il m’est arrivé cependant que la bonne compréhension du véritable sens du management visuel prenne plusieurs jours.
Il s’agissait d’une formation conçue spécifiquement pour former les managers d’un grand groupe aux pratiques du
Lean Management. Je me suis rendu compte le premier jour et une bonne partie du second jour que leurs réactions par rapport au management visuel mêlaient des attitudes que je pouvais classer dans la rubrique « ça va, vous pouvez passer plus vite, on connait tous le sujet » en même temps que je ressentais par leurs interventions qu’ils étaient loin d’avoir compris. En fait, là aussi, c’est la mise en pratique qui a apporté la solution. Il avait en effet – pour la plupart d’entre eux – été soumis à une mise en œuvre tronquée du management visuel. Celle-ci faisait la part belle au reporting et à la justification. En fait, les indicateurs servaient à pointer les écarts de performance et à obliger les personnes à se justifier, parfois en public, des raisons qui les avaient empêchés de réussir leur contrat de la veille.
C’est quand – à plusieurs reprises – ils ont pu observer une mise en œuvre du management visuel permettant de mettre en évidence un écart de performance, puis de passer à la recherche des causes et non pas du coupable de cet écart, qu’ils ont commencé à comprendre qu’ils avaient été figés pendant plusieurs heures dans leur compréhension erronée liée à la façon dont le management visuel avait souvent été employé dans leur organisation pour démasquer les coupables.
Le meilleur enseignement est celui auquel chacun aboutit par soi-même.
Leur permettre de tirer par eux-mêmes les conclusions après avoir pu expérimenter en pratique la puissance d’un bon management visuel a été - dans ce cas encore – la façon la plus adaptée de leur faire dépasser leur paradigme.
Gustave Paoli Expert Lean chez CUBIK Partners 